Table des matières
Les tensions, fréquentes en entreprise font de la gestion des conflits une compétence clé pour tout manager afin d’éviter que des situations ne se bloquent indéfiniment, ou finissent par complètement noyer l’atmosphère au travail, avec des conséquences délétères sur la performance collective comme le bien-être individuel des équipes.
Définition des conflits en entreprise
La gestion des conflits en entreprise désigne les outils utilisés pour identifier et résoudre les désaccords ou tensions entre les individus ou les groupes au sein d’une organisation.
Cette compétence permet de minimiser les impacts négatifs des conflits sur la productivité, la collaboration et le bien-être des employés, tout en développant une communication ouverte et constructive.
Normaliser les conflits en entreprise
Les conflits, redoutés, sont pourtant normaux dans les entreprises comme dans toute relation interpersonnelle.
A partir du moment où il y a un collectif de travail composé de personnalités, d’objectifs ou de contraintes différentes voire en opposition, il y a matière à désaccords et tensions.
Il est important de normaliser les conflits, de ne pas les fuir ni les éviter mais au contraire de les aborder comme étant des points d’achoppement naturels qui peuvent permettre de trouver des solutions innovantes et satisfaisantes pour toutes les parties.
En revanche, les désaccords non résolus ont des effets négatifs sur la qualité de vie au travail et l’engagement des salariés.
Les conflits peuvent mener à des risques psychosociaux, sources de mal-être au travail avec des conséquences sur la santé mentale et émotionnelle des salariés.
C’est pourquoi, la gestion des conflits est une compétence critique pour tout manager.
Dans ce guide pour managers, vous allez non seulement identifier les conflits, en interne comme à l’externe, mais aussi savoir comment mettre en place des outils adaptés pour les prévenir et les résoudre.
Les types de conflits en entreprise
Quels types de conflits retrouve-t-on en entreprise ?
Il existe plusieurs types de conflits
- Directs : ceux-ci impliquent une confrontation ouverte et explicite entre les parties concernées. Celle-ci peut se manifester par des désaccords verbaux, des disputes ou des comportements antagonistes où les personnes expriment clairement leur opposition.
- Indirects : ils se caractérisent par une absence de confrontation explicite. Les tensions existent, mais elles ne sont pas exprimées ouvertement. Cela peut se manifester par des comportements passifs-agressifs, de la rétention d’informations, ou un manque de coopération sans que les véritables sources du conflit ne soient abordées.
- Inter-groupes : le conflit touche différents groupes ou départements au sein de l’organisation, ou avec l’externe, comme des clients.
- Intra-groupes : ces conflits surviennent au sein d’un même groupe ou d’une même équipe.
Les causes des conflits en entreprise
Quelles sont les sources de conflits en entreprise ?
Art Bell et Brett Hart ont identifié dans leur ouvrage sur la gestion des conflits, 8 causes principales de conflits.
Les 8 causes de conflit selon Art Bell et Brett Hart :
1. Conflits de Ressources :
Ces conflits surgissent lorsque les ressources (temps, budget, équipement, logistique, personnel) sont limitées, créant ainsi une concurrence entre salariés ou parties prenantes.
Par exemple, deux départements se disputent un budget limité pour leurs projets respectifs.
2. Conflits de Style :
Il s’agit de différences dans les styles de management, les façons de travailler, la communication ou la prise de décision.
Ainsi, un manager très direct dans sa prise de décision et un employé qui préfère une approche plus participative peuvent entrer en conflit sur la manière d’animer une réunion. Ou alors, un salarié qui monopolise la discussion peut agacer un employé plus introverti.
3. Conflits de Perception :
Il s’agit des différences dans la façon dont les individus perçoivent les situations, les intentions ou les actions des autres.
C’est lié à l’histoire personnelle de chacun, ainsi qu’à leur sensibilité propre.
Par exemple, un employé pourrait se sentir attaqué par une critique constructive en fonction de la façon dont celle-ci a été amenée.
4. Conflits d’Objectifs :
Ces désaccords concernent des buts ou objectifs opposés ou incompatibles.
Par exemple, un département centré sur la satisfaction client peut entrer en conflit avec un autre focalisé sur la réduction des coûts.
5. Conflits de Pression :
Ces conflits surviennent lorsque la pression ressentie est excessive, que ce soit pour atteindre un objectif, respecter une échéance, ou maintenir un certain niveau d’exigence ou de performance.
Ainsi, le stress peut être un déclencheur de conflits, non seulement parce qu’il augmente la fatigue, la sensibilité et les émotions, mais aussi parce qu’il peut donner lieu à un sentiment d’injustice par rapport à d’autres équipes ou départements qui n’auraient pas la même charge de travail ou pression psychologique.
6. Conflits de Rôles :
L’absence de rôles définis, de fiches de poste et de périmètres clairs peut donner lieu à nombre de tensions.
Ainsi, quand les managers ou employés ne savent pas où commence et s’arrête leur périmètre, quand ils voient d’autres empiéter sur ce qu’ils estiment relever de leurs responsabilités ou quand ils réalisent qu’ils sont attendus sur la mise en oeuvre de certaines activités qui pour eux ne relevaient pas de leur périmètre.
7. Conflits de Valeurs :
Les individus ou les groupes peuvent avoir des valeurs, des croyances ou des principes éthiques qui entrent en conflit avec d’autres valeurs affichées ou implicites.
Par exemple, quand un manager privilégie la prise de risque alors qu’un autre préfère la sécurité, ou quand une décision du top management entre en opposition avec les valeurs d’intégrité ou d’éthique d’un salarié.
8. Conflits de Connaissances :
Lorsque le niveau d’information ou de connaissance sur un sujet peut mener à des malentendus ou des désaccords.
Un exemple est celui de l’employé dont les connaissances techniques entrent en conflit avec le niveau de compréhension restreint du preneur de décision.
Quelques avantages des conflits
Les conflits peuvent permettre de mettre en lumière des domaines peu clairs, ou qui manquent d’information ou de transparence, pour créer un environnement de travail et une culture plus inclusive.
Ils permettent aussi d’approfondir sa compréhension vis-à-vis d’autres perspectives, des objectifs d’autres équipes et de créer des relations plus profondes, tenant compte des points de vue de toutes les parties en présence.
Un conflit est toujours une opportunité de créer des rapports plus sains, plus intimes, qui se fondent sur la confiance et le respect mutuels.
Identifier les conflits en entreprise
Nous allons voir quelques signes avant-coureurs de conflits.
Plus un manager anticipe la naissance de conflits, plus il peut intervenir avant que la situation ne se dégrade et ne devienne hors de contrôle.
- Des changements de comportement : tout changement de comportement au sein des équipes doit mettre le manager sur la piste de tensions potentielles. Des pics émotionnels, de l’irritabilité ou des frustrations, des réactions disproportionnées par rapport à des situations anodines sont des signes. Quand certains membres de l’équipe ont des changements d’humeur fréquents ou que l’atmosphère est globalement pesante et négative, c’est un signe de conflits.
- Des signes de stress, de fatigue peuvent également pointer vers des conflits éprouvants physiquement et émotionnellement pour les équipes.
- Une communication dégradée : les malentendus fréquents ou une baisse de communication avec des équipes qui évitent les interactions peuvent être des signes de tensions sous-jacentes.
- Un manque d’engagement : quand les équipes collaborent moins, quand elles privilégient le télétravail, voire s’isolent et restent en retrait des réunions ou activités collectives, c’est également un signe d’une baisse de motivation et d’implication dans la vie de l’équipe.
- Des retards, de l’absentéisme, sont aussi des signes que les membres utilisent inconsciemment ces moyens pour exprimer leur frustration ou sont simplement épuisés.
- Des plaintes, des remarques ou des commentaires peuvent également vous indiquer de façon plus explicite la présence de tensions et d’un ressentiment croissant.
Comprendre son style managérial de résolution de conflits
Quel est votre style managérial de résolution des conflits ?
Le modèle TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) identifie cinq modes de gestion des conflits.
On peut avoir un mode privilégié de résolution des conflits, mais aussi adopter un style en fonction de la situation.
Il n’y a pas un profil meilleur qu’un autre, en revanche, il y a des styles qui conviennent mieux à certaines situations.
Les profils se répartissent en fonction du degré de coopération et d’assertivité dans l’approche du conflit.
- Compétition : ce mode implique une approche assertive et non coopérative. Il est indiqué lorsque des décisions rapides sont nécessaires ou quand il s’agit de décisions descendantes qui n’appellent pas de participation ou d’interaction. Cette approche peut parfois sembler agressive et il convient de l’utiliser à bon escient, au risque de passer pour un manager autoritaire.
- Collaboration : ce mode vise à trouver une solution gagnant-gagnant en tenant compte des intérêts de toutes les parties. Il est utile pour résoudre des conflits complexes nécessitant des perspectives multiples. C’est un mode qui permet d’obtenir un maximum d’engagement des parties, mais il est impliquant et énergivore, tant il demande du temps et des allers retours pour trouver la solution qui convienne au plus grand monde.
- Compromis : dans ce mode, on recherche la solution mutuellement acceptable qui ne satisfait que partiellement les deux parties. En effet, avec le compromis, généralement, chaque partie renonce à quelque chose pour satisfaire l’autre partie. Ce mode est utile lorsque les objectifs sont modérés et les solutions temporaires acceptables.
- Évitement : ni coopératif, ni assertif, ce mode implique de se désengager du conflit ou de ne pas le traiter immédiatement. Il est utile lorsque les émotions sont trop fortes ou lorsque d’autres priorités dominent, en revanche, il est nocif quand il est utilisé comme stratégie ultime de gestion des conflits, puisqu’il laisse la situation pourrir et peut conduire à une prolifération des tensions.
- Accommodement : très coopératif et non assertif, ce mode consiste à céder aux besoins de l’autre partie pour préserver la relation. Ce mode est approprié lorsque l’enjeu n’est pas significatif pour l’une des parties. Il est important de faire attention, quand c’est le mode privilégié d’un manager, s’il n’y a pas un évitement des conflits qui n’est pas satisfaisant à long terme.
Les outils de résolution des conflits professionnels
Le modèle TKI (Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)
C’est un bon outil de gestion des conflits.
Il existe de nombreux ateliers et exercices pratiques pour s’approprier cet outil, notamment comprendre sa façon personnelle d’aborder les conflits et expérimenter d’autres styles de résolution des conflits en fonction de la situation.
Voir : formation en gestion des conflits.
L’écoute active
Souvent, on écoute seulement dans le but de s’exprimer, on attend simplement que la personne avant nous ait fini de parler pour pouvoir s’exprimer, sans avoir réellement écouté ce qu’elle avait à dire.
L’écoute active paraît souvent un outil superflu ou facile, cependant il est particulièrement puissant, souvent sous-utilisé et demande de l’entraînement pour être maîtrisé.
L’écoute active vise à écouter l’autre avec ses mots, son univers, à entrer dans son monde et sa façon de voir les choses pour pouvoir y répondre au mieux.
S’entraîner à écouter de façon neutre les motivations, peurs et besoins de ses interlocuteurs permet d’éviter de nombreux conflits.
La communication non violente
Cet outil, développé par Marshall Rosenberg, est pertinent dans la gestion des conflits pour développer une communication ni agressive ni passive mais assertive.
Elle permet d’exprimer ses besoins, de défendre ses opinions, tout en étant à l’écoute des autres.
Elle suit un processus en quatre étapes :
- Observation : décrire objectivement la situation sans jugement.
- Sentiment : Exprimer les émotions ressenties par rapport à la situation.
- Besoin : identifier les besoins ou les valeurs sous-jacentes.
- Demande : Formuler une demande claire et réalisable.
Par exemple, un manager peut utiliser la CNV avec son équipe : « J’ai remarqué que tu étais en retard (observation). Je me sens préoccupé (sentiment) car cela crée un déséquilibre vis-à-vis des autres membres de l’équipe (besoin). Pourrais-tu être à l’heure la prochaine fois ? (demande). »
Cet outil complet est abordé dans le cadre de formations dédiées et spécifiques pour se l’approprier.
Il existe aussi des ressources propres sur le site de la cnv.
Développer sa posture de manager dans les conflits
En tant que manager, il est important d’apprendre non seulement à gérer les conflits, en adoptant une posture juste qui apaise les conflits, mais aussi d’apprendre à se protéger, à relativiser et à prendre du recul par rapport à des environnements professionnels qui peuvent être épuisants.
Un manager peut se retrouver à éteindre des feux en permanence, écouter le dernier qui a parlé, ou être en posture d’évitement permanent.
Renforcer ses compétences en formation ou en coaching est pertinent pour tout manager souhaitant aborder les conflits au sein de ses équipes ou de son entreprise.
Autres techniques de gestion des conflits
Médiation
Il existe d’autres techniques comme la médiation, de plus en plus utilisée en entreprise.
Elle consiste à faire intervenir un tiers neutre, le médiateur, pour faciliter la communication entre les parties.
Ce tiers, qui peut être un manager d’un autre service ou un spécialiste externe, invite les parties à exprimer leurs points de vue, à clarifier leurs intérêts et à explorer ensemble des solutions mutuellement acceptables.
Conclusion
Les conflits sont courants en entreprise. Comprendre leur source, le type de conflit à l’oeuvre, permet d’approfondir sa compréhension pour mieux les appréhender.
En tant que manager, il est essentiel de normaliser les conflits, de développer sa posture managériale.
Avant de gérer les conflits, les managers peuvent apprendre à les anticiper et à les prévenir.
Quand ceux-ci se déclarent, ils peuvent développer leur boîte à outils avec de nombreux outils et techniques de résolution des conflits.
Prenez RDV pour organiser une session de formation autour de la gestion des conflits.
